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小狗“嗨修”的降维打击启示录

发布时间:2014-10-22 来源:福布斯中文网 点击次数: 【打印】 字号:T|T


“现在的消费者真是幸福,集万千宠爱于一身,这在以前的时代是没有的。”当我跟友人聊起小狗电器的“嗨修”服务时,他感叹道。

“嗨修”其实是一种带有互联网降维打击色彩的新型服务。从小狗电器公布的细则来看,它的主要特点有三个,较为彻底的免费策略、逆向物流,以及中央维修仓的运作模式。大致的运作流程是,用户购买了小狗电器的产品,只要尚在保修期,只要产品出问题了,无论是有意还是无意,就可以联系小狗客服,由顺丰上门取件,快递到中央 维修仓,免费维修和更换零部件,并快速将修好的产品送上门。在整个过程中,用户不需要解释产品为何出问题,不需要前往线下维修网点,也无需为更换零部件跟 维修商讨价还价,这在以往是难以想象的。在不久前我参加卖家杂志举办的电商媒体人聚会时,恰好跟小狗电器创始人檀冲同台,当时他就提及了会宣布一项颠覆性的大动作,彻底改变企业与用户在售后服务中的近乎“敌我矛盾”的对立关系,并将解释权完全交给消费者。

其实,在“嗨修”之前,小狗电器就实施过一次有效的降维打击。这家成立于1999年的小家电品牌在2006年时就做出了一个惊人举动,从国美等大卖场撤退、关店,并在2007年登录淘宝,继而迅速成长为吸尘器品类的王者,小狗电器的品牌也为人所知。如何实施硬件产品的有效降维打击大致有三个策略:一是聚焦于一个细分品类,做好定位;二是在细分品类市场做一针捅破 天的爆款产品,产品超预期的重要性要远高于品牌;三是有效的线上渠道策略,削减不合理的中间渠道成本。小狗聚焦于吸尘器品类,走线上渠道,价格定在了传统 卖场的1/2,甚至高端产品是传统卖场价格的1/3~1/4。如此一来,小狗电器迅速超越了飞利浦等传统吸尘器品牌,其最重要的成功就是在用户脑海中植入 了一个定位——吸尘器就是小狗,这跟雕爷的阿芙精油如出一辙。

从某种程度上说,“嗨修”是小狗电器的第二次降维打击,不过这次不是硬件产品,而是售后服务。我对这个举动持看好的态度,原因就是超预期的服务跟超预期的硬件产品将同等重要,而要彻底颠覆传统的服务模式,提供超预期的服务体验,就必须用互联网产品思维来做一番重新定义。也就是说,服务就是一个互联网产品,如何做好这个产品需要独特的方法论。大致可以做如下分析:

一是直击用户痛点,提供超预期的爆款型服务。

你在前往线下店做电子产品维修时,大致会遇到如下诘难:发票带了吗?是你自己弄坏的吧?要修好就得换主板,你换不换?这个部件都是这个价,你换不换?……类似的事情不在少数,这还不包括你付出的时间与交通成本。

某种程度上说,用户与商家、商家的授权服务商是一种博弈关系,再深究一下,售后服务本身就是一个成本中心,商家必须将成本降至最低,扯皮、蒙人的事情再所 难免。由此带来的问题就是用户不爽,要直击痛点,如果只是在旧模式基础上做修补,用户只是觉得服务还好,但并不会有超预期体验。要实现真正的MOT,就必 须改变传统的“坐商”服务模式,变为主动服务,以类免费策略(免费或者贴着成本走的定价)彻底改变传统的运作模式。以此来看“嗨修”就不难发现,它的保修 期免费策略、上门取件与回件、解释权归用户,无疑都具有很强的吸引力,可以将服务做成一个爆款产品。

二是做出服务的强链接力,接入的网络越多,服务的价值越大。

如何来解释,且看看“嗨修”背后链接了哪些网络:从用户维修需求的发起端看,他们可以通过阿里旺旺/QQ/微信/短信/4006-111-456服务热 线,以及在互联网上有销售小狗产品的各渠道独立聊天工具等联络报修;从物流走向的过程看,它接入了顺丰的物流后台系统,顺丰29万快递员的终端系统皆可接 收服务订单,只要顺丰能够到达的地方,小狗的用户都能享受到全免费的物流服务。目前,小狗电器新服务模式首批已经实现了中国大陆31个省、自治区和直辖 市,300多个大中城市及1900多个县级市或县区的全覆盖;从小狗电器的内部运作流程看,中央维修仓跟电商的中央仓策略道理相通,建设一个统一的、实时 增减的库存,统一处理来自全国的作业订单,这要求包括在客服、工单作业系统、配件仓储管理系统等多个系统的联网、打通。

在维修需求的发起端、物流端以及作业台端,小狗都实现了售后服务的超链接,从而也实现了服务的价值递增。

三是降维才能颠覆,但这需要强力的平台支撑,以及边界模糊化乃至新思维的跨越。

檀冲强调说,小狗电器在服务上不会重复陈旧的做法,不会去建老式的几千家维修网点,而是采用中央维修仓、主动上门取件与保修期费用全免的方式来做。这种做法是否适合所有需要铺设线下服务网点的企业呢?

我想,这跟产品的特性,尤其是企业是否具有很强的平台支撑能力有关。仅以小狗电器为例,选择开设线下售后服务网点、找到千余家授权服务商,配件在全国分 仓,还是用目前“嗨修”的方式,背后必须经过一番深思熟虑,成本孰高孰低,以成本降低为优先,还是以超预期服务圈住、黏住用户为优先?显然,小狗电器的降 维是以后者为出发点,用檀冲的话来说,那就是“售后是产品的延伸,是产品的组成部分”,这是其高明之处。不过,这必须要以极高的品控能力、优秀的中央维修仓管理为支撑,从而在降维的同时,还能控制住成本支出。

同时,为何还要提到边界模糊化与新思维?我记得雕爷前几天也给檀冲出过一个主意,“小狗的‘嗨修’如果只是维修自己的产品,那小狗就是十亿美金的公司,如 果重新定义一下,把它定义成吸尘器?就至少三十亿了,定义成小家电呢?把全中国的小家电维修点就革一次命了,就一百亿了。”

这就是思维模式的不同。可以做一个设想,如果小狗电器的“嗨修”模式能够走通,做成了一个极具口碑效应的服务品牌,那么它完全可以将边界模糊化,面向吸尘 器行业乃至整个小家电领域,来输出自己的服务能力。此时,它就成为了一个具有网络效应的开放平台,而不再只是企业内部的一个售后服务业务。

这就好比小米用贴着成本走的方式售卖手机和电视,在它眼中,这并非是传统的手机和电视,而是移动互联网的平台,一旦拥有庞大的用户群和可持续的增值服务,硬件或服务的成本完全不再考虑。

最后多说一句,任何一个互联网产品都是半成品,不断迭代优化和强运营能力才能打造好的产品,对产品型服务亦是如此。对小狗电器而言,它开了一个好头,给售后行业领域带来了模式上的大颠覆,但要真正走通,还需要持续不断的优化运营。