百修宝CEO孙晔:电视售后服务行业的挑战与机会
发布时间：2013-10-09 来源：新浪科技 点击次数： 【打印】 字号：T|T
首先非常感谢今天能有这个机会应视像协会的邀请来参加这个行业的交流会。我在创办北京英睿得公司之前在惠普工作了十几年，一直做IT设备的售后服务的工作，这里面的辛酸苦辣，到现在我也是历历在目。今天非常高兴能有机会在这个视像产品的会议当中跟大家沟通交流在售后服务方面的一些体验。坦率地说，今天我能来这儿，不是因为我的原因，是因为产业融合的原因。现在IT的产品越来越向IT产品靠拢—电视的屏幕越来越大，也越来越像电脑，可以上网、玩儿游戏。
我想我今天想站在过去十几年IT服务的经验角度来讲一讲，在售后服务领域大家面临哪些挑战，IT行业是如何应对挑战、发现机会。
首先先讲挑战，在过去十几年中主要出现这几个方面，第一是成本，90年代末，一台电话大概一万多块钱，今天不足四千人民币。售后服务支出的费用占整个产品销售额的比例却在逐年的下降，从4%-5%到如今不超过2%，硬件价格在跌，售后服务降，日子根本没法过。我们的厂商的这些服务管理层，应该跟我也有同感。第二，我们花钱的这些地方又什么变化，工程师上门，从90年代的时候1000块钱工资上涨至3000,成本在逐渐长，另一方面我们需要支出各项费用，房租，工程师的工资，话务成本，备件物流成本逐年提升。第三，我讲从产品的新功能角度，服务的需求就变得越来越复杂化。现在给客户安装一台电视，连网络，连视频线，连音箱，连游戏机，不知道比以前复杂多少倍。总结起来从产品的角度，成本的角度，行业的变化，面临方方面面的压力。我们售后服务部门真正要想把售后服务做好，其实在技能的要求说是远远复杂于营销系统，可是我们的地位不是很高，为什么？很简单我们不是利润中心。
大家过的日子不容易，但是应对这些变化和压力我们怎么办呢？
我主要谈两个方面的变革。第一方面，过去售后服务就管两件事，客户满意度跟服务实施成本，哪个公司的客户满意度最高，所花的钱最少，哪个售后服务就更好，现在，在原来两维的价值要求的这个诉求的基础上增加一个纬度，就是服务业务的纬度，通过开展服务业务去帮助服务部门抵消一部分服务成本。整个IT行业在向服务业务方面发展。在中国最早开展延保服务的公司就是惠普公司，到现在为止普普公司全球服务给公司贡献的利润已经占整个公司利润来源的30%到40%，今天惠普的服务部门它在公司的位置可不是简简单单一个成员，也是公司非常重要的利润创造的来源。在中国市场，联想开展这个延保服务业务，相对晚，服务的收入大概占了整个公司的在同一个市场的总收入的2%左右，但是利润占整个公司的10%，这就是服务的价值。所以通过这个服务价值的诉求的改变，由原来的只是一个成本中心对满意度负责，转变成今天对服务业务收入、成本、满意度负责，三足鼎立之势每一个都是重点的重点。整个售后服务部门的价值和在公司的地位有很大的提升，因为给公司带来很大的额外收入。今天我们的电视行业同样蕴藏巨大的商机。
第二变革，如果今天我们在成本上有越来越大的压力，整个客户实施的平台是三个平台加一个系统平台——服务渠道，CC，备件管理再加上一个系统管理平台，这些平台的职能和重点又有哪些变化呢？首先说呼叫中心，呼叫中心IT大概从十几年开始就已经从运营型的呼叫中心向技术型呼叫中心转变，运营型呼叫中心定单查询，客户回访等，技术呼叫中心不光接受以上的工作更重要的帮助客户在电话上面做产品故障的诊断，是硬件问题，还是软件问题，如果是硬件问题，是发生哪个零部件问题，如果是软件问题，通过电话远程解决。好处就是，通过电话解决你会大大降低服务实施成本，通过故障诊断能力，会大大降低你的服务维修中心的上门的次数。工程师带备件一次上门解决率已经达到85%。今天的公司，比如联想、惠普、微软、IBM都有自己非常全的知识库，我们有了这个知识库以后95%的问题一个知识库的引导可以在线通过电话联系，电视领域里面这应该也是一个重要的方向。呼叫中心转变了以后，把运营型的呼叫中心外包出去，去管理工作。这才是最优竞争力，最独特，别人拿不走，最核心的价值在自己手里面。到现在为止80%的IT公司已经这样转型。第二个就是我说服务渠道的改变，服务渠道由原来分散的网点，逐渐变成一个整合。在2000年的时候，惠普公司在全国有500多家维修网点，现在只有三家服务商，每一家服务商的服务规模都超过一个亿。由于产品的需求逐渐向五六级城市的延伸，我们的服务网点也在向五六级延伸，但是延伸有很大的问题，延伸下去之后维修站养不活，整合也是必然一个趋势。第三备件基本上已经把备件的仓储、物流集中在统一管理，IT已经全国拉通了，总部统一解决，仓库跟仓库之间可以调拨。我想今天这个趋势可能对于我们这些电视的厂商来讲应该也是未来的一个趋势。有了这几个支撑大的平台变革，最重要通过一个有效的系统管理，把一个客户从呼叫开始到回访完毕，整个完整记录下来，工程师只要把这个备件添上需求，系统会把备件派离到最近一个站里大大降低成本。我认为所有的平台变革最后都会落实到服务云管理系统上，只有这样才能够确保我们的变革能够最有效的让客户体会到。所以我想，为了应对刚才说了这些挑战，在IT的行业里面，主要出现的几大变革，一个就是简单讲一个就是职能的变革，由原来满意度成本的变成满意度成本加上开展自身的服务业务。第二，为了能够应付这个变化我们后台的服务部门的实施平台，在功能职能上面有很大的变化。
基于这些变化基于IT行业的前面走过的路，总结下来这么几点，第一个是服务业务的开展，应该也是必然的趋势，做延保服务，因为它对厂商来讲，现在自己的平台完全可以支撑，延保服务跟保修本质上讲是一回事，没有任何区别，无非是两年之内给客户是免费服务，两年之外是延保服务。IT的厂商开始开展服务业务的时候第一个落实的项目都是延保项目，但是服务不仅仅就是延保服务，还有其他的服务。在联想，延保服务大概占整个服务收入的30%左右，很大一部分都是其他的增值服务，比如说远程软件服务，比如说意外保护服务，因为笔记本随时会掉在地上，当然我们英睿得也做了一些尝试，比如我们推出了保点，只要你有一个点不好，我们就给你换机。我认为，对于厂商来讲，一致认为我们最大的挑战不在于要开展什么服务，最大的挑战应该是用什么样的方式把它做大，这是现在面临一个挑战。ITS从09年开始做一个中立的服务公司开始，帮助我们这些厂商的合作伙伴，帮助互联网公司能够更快的把这个服务做大，比如今天上半年英睿得延保服务的合同销售数量互联网加上电话销售平台我们大概服务的合同7000万个，我们找到了一个行之有效的销售和市场方法。
举个例子，我们跟海尔合作，今天我们的呼叫中心就在北京，吧呼叫中心培养成技术呼叫中心，降低非技术人员的咨询，报装这些成本，外包他的业务。今天英睿得合作模式我们承接了他一部分报装业务。我们原来呼叫中心在受理运营最大一个问题我认为要降工资，我觉得这不是好方法。有的呼叫中心就开始西迁，也不是好方法。其实我们的呼叫中心成本有一些浪费在哪儿，就是工作量的问题，最典型的是空调，电视通过研究发现也一样，每一个月电视受理客户咨询的话务量是极不平均的，有的时候客户打进来接不通是什么投诉，有的时候很多话务员闲着就造成很大的浪费，我们后来想到什么办法？利用波谷的时候挑选出来有业务能力的去销售延保服务合同。人员利用效率大幅提升。有些厂商通过服务渠道去卖，却在延保上面大量的培训投入，需要很多资源的支持，而电话是百分之百能够推荐，效率最高。这是我讲的一个小案例，跟大家共享，我们希望通过这样一个方式能够跟我们合作伙伴产生共赢，电话销售服务产品是一个非常非常专业的方式，我们曾经整整用三年的时间才做好。厂商开展服务业务关键是怎么把这个业务做大。呼叫中心的职能转变以后你必须要花精力花资源在呼叫中心技术培养上，那些运营型的业务通过外包的形式来解决你的成本问题，我们认为最合理的方式。
我想讲这个行业的变化是不可逆转的，成本的压力是不可逆转的，我们唯一能够应对的就是通过我们自身的服务实施平台努力的变革，通过价值的变革来适应这个变化，我也相信，在我们国家的相关的行业主管部门的整个统一的规划管理下，通过我们行业协会平台做信息的共享，我们一定会非常好的把这个压力和挑战变化成我们下一次重大突破。谢谢大家。
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